案例5 如何推倒部门墙?
【案例正文】
项目经理张松最近因为项目工作,需要与相关的9个部门沟通,得到了几个部门的大力配合,但也体会到“部门墙”的根深蒂固。
他这次感受到的主要有三种形式:
1、表面上积极,实际上得过且过。在预约中,A部门积极相应,在沟通时,他们也承诺积极配合,但是谈到具体实质工作时,特别是需要其部门做出些改变或工作时,他们就会找到各种听起来合理的理由。这类部门是在不影响自己利益的前提下还算配合,但是要想让他为了公司利益而多承担一点工作或自残一点,是很难办到的。在沟通中,项目组与A部门接洽感觉是满意的,A部门表现和承诺的都比较积极,但是后来项目组提出了改善方案,对公司整体明显有利,会大幅降低公司工作量,但会少许增加A部门工作量,A部门对此也是非常清楚的,但A部门轮番找各种理由排斥。这种情况的主要原因是完全以部门利益出发。
2、能推就推,能拖就拖。很多部门会以各种理由推托沟通,从内心就不愿了解更不愿配合部门外的非常规工作。项目组一周时间邀请B部门经理9次,但均遭到各种理由的婉言谢绝,结果一周后,他又出差了。项目组没办法,就要求与其召开电话会议,其没有办法,最终接受。但是效果难以达到预期目的。
3、在沟通前就已经有了自己的立场,不予配合。很多部门在你还没开口前就把你定位为给其布置任务、寻找其工作漏洞的角色,所以一开始就抱着如何逃脱责任的心态。在再三邀请下,终于约定了C部门,在开始沟通时,虽然项目组首先明确了沟通目的和前提,但是C部门似乎一点没有理解,完全是从自己逃脱责任的角度出发。例如,项目组问其能否从财务的角度考虑分公司总经理应该关注哪些工作,“我们只管提供数据,分公司总经理应该做什么,那是你们的事情”。表面上大家似乎都没有什么错误,但是这种软性的不配合总让张松感觉劲用在了棉花上,影响项目的进度。
项目组只是一个松散的临时机构,作为项目经理张松并没有太多的权力去制约他们。请问,面对这些部门的不配合,张松该如何去做? |